تحقيق توصيفي روي تصميم گيري سازماني

نات بررسي موضوع تصميم گيري را با مدل تجويزي آغاز كرد.(مرحله تدوين ، مرحله بسط مفهوم ،‌مرحله تشريح جزئيات ،‌مرحله ارزيابي و مرحله اعمال - اجرا) . نات دريافت كه تعداد بسيار اندكي از تصميم گيرندگان سازماني واقعاً از همه پنج مرحله مدل تجويزي گذر كردند و به جاي آن از زير مجموعه هاي گوناگون اين فرآيندها استفاده كردند كه اين الگوها را ( الگوهاي اوليه تصميم ) نام نهاد.

اولين الگوي اوليه تصميم ← مدل تاريخي ← تصميم گيرندگان متوجه مشكل مي شوند و يك راه حل استفاده شده توسط ديگران را اتخاذ مي كنند

دومين الگوي اوليه تصميم ← مدل بيرون از قفسه ← يك جستجوي جسورانه و ارزيابي را ه حلهاي احتمالي خارج از سازمان (نظير مشاوره ) بود.

سومين الگوي اوليه تصميم ← ارزشيابي ← ارزيابي و اعمال يك راه حل از پيش معين شده بود اما هيچ توجهي به تعريف مشكل يا راه حلها ي مختلف ديگر نكرد.

چهارمين الگوي اوليه تصميم ← جستجو ← دربرگيرنده تدوين و اعمال مشكل ← توسط مديراني كه با مشكلاتي كه نسبتاً كم اهميت تلقي مي شوند برخورد مي كردند

نهايتاً فرآيند نوآ ← تنها الگوي اوليه تصميم كه كليه پنج مرحله تصميم گيري تجويزي را در بر مي گرفت .

نات به وضوح نشان مي دهد كه تصميم گيرندگان به ندرت به فرآيند توصيه شده تدوين مشكل ،‌بسط مفهوم ،‌تشريح جزئيات ،‌ارزشيابي و اعمال متوسل مي شوند. فعاليتي كه بيش از همه مورد بي توجهي تصميم گيرندگان قرار مي گرفت بسط مفهوم بود و اين به آن معني است كه اعضاي سازماني قبل از ارائه و بسط يك ايده روشن درباره اينكه مشكل دقيقاً چيست تصميم گيري مي كنند و راه حلها را به كار مي بندند .

به طور خلاصه نظريه و تحقيق نشانگر آن است كه تصميم گيري يك فرآيند كاملاً منطقي جستجوي اطلاعات و انتخاب تصميم نيست بلكه تصميم گيرندگان معمولاً از فرآيندهاي تصميم گيري مختصر شده استفاده مي كنند و به شهود ،‌راه حلهاي بسنده و راضي كننده و برخورد ناگهاني مشكلات و پاسخها تكيه دارند.

مدلهاي منطقي تصميم گيري

در نظريه هاي سنتي رفتار سازماني تصميم گيري فرآيندي كاملاً منطقي و استدلالي است . فعالان سازماني در ابتدا متوجه مشكلي مي شوند كه مي بايست تصميمي را بگبرند . پس از تعريف دقيق مشكل ،‌كليه اطلاعات مربوطه كه ممكن است به مشكل كنوني ربط داشته باشدرا جستجو خواهند كرد سپس مجموعه اي از تصميمات احتمالي را ارائه مي دهند و با دقت آنها را ارزيابي مي كنند و هنگامي كه مناسب ترين تصميم مشخص مي گردد فرآيند تصميم گيري به پايان مي رسد و اعمال تصميم آغاز مي شود .

نات اين مدل منطقي و استدلالي تصميم گيري را به عنوان روش تجويزي توصيه شده براي مديران مورد بحث قرار مي دهد . اين مدل تجويزي شامل 5 مرحله است : تدوين ، بسط مفهوم ، تشريح جزئيات ، ارزيابي و اعمال .

فرآيندهاي تصميم گيري

يكي از اساسي ترين فعاليتها در سازمانها گرفتن تصميمات مي باشد. كه اين تصميمات ممكن است جهت راهبردي سازمان و يا صرفاً با فعاليتهاي روزانه كاركنان سرو كار داشته باشد اين تصميمات ممكن است بعد از ماهها جمع آوري اطلاعات و تبادل نظر و يا اينكه بدون هيچ توجه و بررسي در يك لحظه گرفته شوند . يا به تنهائي توسط افراد و يا در گروهها اتخاذ شوند . تصميمات در سطح كارايي شان با هم تفاوت خواهند داشت .

                 سیستم پشتیبانی تصمیم  مدل گرا

 سیستم های پشتیبانی مدل گرا ، بر دسترسی وبه کارگیری مدل های بهینه سازی وشبیه سازی تاکید می کنند.سیستم های پشتیبان تصمیم گیری از داده ها و پارامترهای محدودی که توسط تصمیم گیران ایجاد شده است ، استفاده می کنند تا در تجزیه و تحلیل شرایط به تصمیم گیران کمک کنند.عموما در پشتیبانی تصمیم مدل گرا داده های وسیعی مورد نیاز نیست. اولین ابزار تجاری برای ایجاد سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری مدل گرا،  مدل های IFPS بود  که از مدل های کمی استفاده می کرد .

پايگاه داده سسیتم پشتیبان تصمیم گیری

سیستم پشتیبانی تصمیم از داده‌هاي داخل ( پايگاه هاي داده سازمان) ، داده‌هاي خارجي (اينترنت) و داده‌هاي شخصي فرد تصميم‌گير استفاده مي‌نمايد.پشتیبانی تصمیمی تواند خود مستقل بوده يا از پايگاههاي داده سازمان استفاده نمايد.

مراحل تصميم گيري

l     آگاهي و درک(فاز هوشیاری): يافتن يا بازشناسي مسائل، احتياجات يا فرصتها

l     طراحي: در نظر گرفتن راههاي ممکن حل مسئله، برآورده شدن احتياجات يا بهره گيري از فرصتها

l     انتخاب: حذف و برداشتن تنگناها ، آزمايش و وزن دادن به هر راه حل، برآورد تأثير هر کدام و انتخاب بهترين آنها

l     پياده سازي(اجرا):بکارگيري و اجراي راه حل انتخابي و نمايش نتايج

تصمیم گیری و سیستم های کمک تصمیم گیری

 تصمیم گیری چیست ؟ برای پاسخ به این سوال ابعاد مختلفی را می توان درنظر گرفت . ساده ترین تعبیر در مورد تصمیم گیری عمل انتخاب است . این تعبیر یعنی انتخاب یک گزینه از گزینه های ممکن که به باور تصمیم گیر ، بهترین نتیجه را به همراه دارد ، کارکرد اصلی فرآیند تصمیم گیری است . به تعبیر دیگر ، تصمیم گیری یافتن راه حل بهینه برای مساله است و دستیابی به پاسخ بهینه ، منطق کلی کار را تشکیل می دهد . رویکرد سوم هوشمندی را به مفاهیم قبلی می افزاید و با تشریح کارکرد شبکه های عصبی ، یادگیری را بخشی از فرایند تصمیم گیری به شمار می آورد.

سیستم های کمک تصمیم گیری از اواسط قرن گذشته میلادی با استفاده از الگوهای ریاضی متولد شد . خواستگاه اولیه علوم تصمیم گیری مشابه بسیاری دیگر از رویکردهای جدید ، کاربردهای نظامی بود و این رویکرد از اوایل دهه 1960 به تدریج به زمینه های صنعتی و کسب و کار راه یافت . سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری ، به عنوان گونه های اولیه  سیستم های ، اطلاعات مدیریت ، طرفداران بسیاری را به خود جذب کرد . این رویکرد با به کارگیری روش های بهینه سازی ، برنامه ریزی  ریاضی ، الگو های تصمیم گیری چند معیاره   MCM و با این پیش فرض که مسائل مدیریتی می تواند به صورت مدل ریاضی فرموله شود تا به امروز نیز جایگاه قوی خود را در سیستم های کمک تصمیم گیری حفظ کرده است . در نقطه مقابل رویکردهای ریاضی ، سیستم های خبره ، بیش از مدل ریاضی ، نظریه های ادراکی تصمیم گیری را در الگوی کار قرار داده اند . در این رویکرد مساله نمی بایستی الزاما به صورت ریاضی مدل شود و الگوریتم های الهام گرفته از مکانیسم درک انسان ، به نوعی خبرگی مصنوعی در حل مسائل واقعی دارند . در این رویکرد تلاش می شود تا همانند انسان در فقدان اطلاعات کامل و در شرایط ساختار ناقض مساله ، به یک سری نتیجه گیری های زیرکانه به تصمیم مناسبی دست یافته شود. سیستم های خبره در نوع پیشرفته خود قدرت یادگیری داشته و از اشتباهات گذشته برای تصمیم گیری بهتر آینده ، استفاده می کنند . اساس سیستم های خبره بر ذخیره سازی و استنتاج از دانش قرار دارد و به همین جهت به آن سیستم های بر پایه دانش Knowledg_base  = kb   نیزگفته می شود

در سال های گذشته ، مطالعاتی در جهت تلفیق این رویکردها با یکدیگر آغاز شده که حاصل آن  ، سیستم های پشتیبانی تصمیم گیری بر پایه  دانش Knowledg_base  است . این مطالعات هنوز هم ادامه دارد تا بتوان  به سیستم های پشتیبان تصمیم گیری موثری دستیابی پیدا کرد .

مدل پايه هاي ساختمان دانش

اين مدل توسط  پروست ، روب و رمهاردت ( 2002 )[1] به نام«مدل پايه هاي( سنگ بناي) ساختمان مديريت دانش » نام گذاري شده است. طراحان مدل ياد شده، مديريت دانش را به صورت سيكل ديناميكي مي بينند كه  درچرخش دايم است. مراحل اين مدل ، شامل هشت جزء ، متشكل از دو سيكل؛ دروني و بيروني است.

*سيكل دروني به وسيله بلوك های كشف (شناسايي)، كسب ، توسعه، تسهيم ،كاربرد (بهره برداري) و نگهداري از دانش، ساخته  مي شود.

مدل هفت سی

این مدل بر مبنای هفت واژه که حرف اول آنها « C » است، بنا شده و از این رو مدل «7 سی» لقب گرفته است. این مدل یکی از مدل های عملکردی می باشد. اجزای این مدل عبارت است از:

خلق/ ایجاد[1] : ایجاد تفاهم جدید کار با همکاران، مشتریان و موسسات بیرونی؛

در دام انداختن/ مقید کردن[2]: تعیین ایده های بهتر و مستند نمودن آنان؛

بسط/ تسهیم[3]: تسهیم ایده های خود برای کمک به دیگران؛

همکاری[4] : تبادل دانش در سطح عمومی؛

صرف کردن[5]: استفاده تمامی دانش جمعی برای آنچه که باید انجام دهیم؛

مبادله/ ارتباط[6]: کمک به دیگران برای توجه به دانش و فایده دانش خارجی و بیرونی که ارزش فراگیری دارد؛

مدل هیکس[1]

مدل هیکس(2000) یکی از مدل های عملکردی می باشد، در این مدل از چهار فرایند زیر تشکیل شده است:

*خلق‌كن: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط برمی‌گردد. توسعه این قابلیت، دانش موجود و تجربه تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده‌ها و ساختن ارتباط‌های متقاطع با دیگر موضوعات از اهمیت كلیدی برخوردار است.

*ذخیره‌كن: به عنوان دومین عنصر مورد نیاز مدیریت دانش است که از طریق آن، قابلیت ذخیره سازمان یافته‌ای كه امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای كارمندان دیگر و تسهیم موثر دانش فراهم می شود، بوجود می‌آید. در این سامانه، می‌بایست، دانش‌های لازم به آسانی برای استفاده همه ذخیره ‌شود.

*نشر كن: این فرایند به توسعه یك روح جمعی، كه در آن افراد بعنوان همكاران در جهت دنبال كردن اهداف مشترك، احساس پیوستگی به هم ‌‌دارند و در فعالیت‌هایشان به یكدیگر وابسته‌اند، کمک می‌کند.

مدیریت دانش

مدل فرایندی تصمیم گیری استراتژیک (Mintzberg,1976)

مذاکره: یک راه حل از طریق فراگرد تجزیه و تحلیل و داوری، یا از طریق فراگرد مذاکره میان تصمیم گیرندگان انتخاب می شود. تصویب: تصميم نهايي درباره استراتژي كه بايد دنبال شود اتخاذ مي شود. الگوي اصلي مينتزبرگ براي تصميم گيري هاي راهبردي ، الگويي عقلايي بود. در اين الگو فرض شده بود كه مديران در بهترين شرايط تصميم گيري در شركت كار مي كنند و مي توانند تمامي اطلاعات مورد نياز تصميم گيري خود را جمع آوري كنند و تعداد زيادي از راه حلهاي مختلف را مدنظر داشته باشند. پس از آن مديران راه حلها را براساس مبناي عقلايي و منطقي بدون اينكه تحت تاثير يك فرد يا واحد سازماني نسبت به انتخاب يكي از راه حلها به جاي ساير آنها قرار گرفته باشند، ارزشيابي  مي كنند.

 مدل فرایندی تصمیم گیری استراتژیک مینتزبرگ

هنری مينتبرگ نتيجه گرفت كه فرايند تصميم گيري استراتژیک داراي سه مرحله به شرح ذيل است. مینتزبرگ و همکاران مدل متوالی و گردش فراگرد تصمیم گیری سازمانی را طراحی کرده اند که متضمن تاکید قوی بر شناسایی[1]، توسعه[2] و انتخاب[3] است. بر طبق دیدگاه ارایه دهندگان این مدل، هرچند فرایند تصمیم گیری استراتژیک غیر ساخت یافته است اما می توان ساختاری را برای آن در نظر گرفت. شکل 1 مدل فرایندی تصمیم گیری استراتژیک را نشان می دهد. مرحله اول شناسایی شامل دو فاز می باشد: تشخیص[4]  و آسیب شناسی[5] / علت یابی. تشخیص: اطلاعات مربوط به فرصت ها، مشکلات و بحران ها مورد شناسایی قرار گرفته و اقدام مربوط به تصمیم را موجب می شوند. مديران بايد درباره پديده اي كه درحال اتفاق است و يك مشكل يا فرصت را ايجاد خواهد كرد پيدا كنند. به اين پديده ، تشخيص تغييرات در محيط خارجي شركت مي گوييم. فرصت ها معمولا با یک ایده فراخوانده می شوند. مسائل تصمیم ها معمولا بوسیله محرک های چندگانه مانند تصمیم گیرانی که تمایل به خواندن محرک قبل از اقدام دارند را می باشد.

 تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم گیری استراتژیک فرایندی است که توسط مدیران ارشد که بیشتر آن تصمیم گیری اساسی است گرفته می شود. در تصمیم گیری استراتژیک مدت اجرا، منابع متعهد و مجموعه سوابق آن با اهمیت می باشد. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.

تصمیم گیری

تصمیم گیری یکی از محوری ترین فرایندها در سازمان محسوب شده و به عنوان وظیفه اصلی مدیران تمامی سطوح مطرح می باشد. به نحوی که برخی صاحبنظران معتقدند« تمام مدیریت تصمیم گیری است» اگر فعالیت های مدیریت را در نظر آورید، به وضوح مشاهده می شود که جوهر تمامی فعالیت های مدیریت تصمیم گیری است. تصمیم گیری از اجزای جدا ناپذیر مدیریت به شمار می آید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است. در تعیین خط مشی های سازمان، در تدوین هدف ها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی، و در تمامی افعال و اعمال مدیریت تصمیم گیری جز اصلی و  رکن اساسی است. مديران همواره در انجام تمامي وظا يف خود با شرا يطي مواجه مي شوند كه لزوم اتخاذ تصميم از جانب آنها را مي طلبد . همين امر نفوذ و جايگاه بسيار مهم وظيفه تصميم گيري را در تمامي وظايف مدیران و فرایتدهای سازمانی را نشان می دهد.

تعاریف جو سازمانی

در فرهنگ آکسفورد[1] (2005) واژه‌ي جو از حيث لغوي به نگرش يا احساس عمومي، وضع و حالت در يک مکان خاص اشاره دارد. از جمله مباحثي که در ادبيات مديريت به ميزان زيادي محل بحث و جدل بوده و در حد محدودي مورد شناخت قرار گرفته جو سازماني است. از اين‌رو گرچه تحقيقات مرتبط با جو سازماني و تلاش براي تدوين تعريفي قابل قبول از حداقل‌ 40 سال پيش آغاز شده، ولي هنوز تعريف واحدي که مورد پذيرش همگان باشد ارائه نشده است به عبارت ديگر تعاريف ارائه شده‌ از مفهوم جو سازماني با هم سازگاري ندارند (گليک[2]، 1985، منوريان1377).

الگوي آشفته يا الگوي سبد زباله[1] الگوي نسبتاَ تازه در زمينه تصميم گيري است كه توسط  مايكل كاهن[2]، جيمز مارچ[3] و جوهان آلسن[4] در سال 1972 و در خصوص سازماني كه داراي هرج و مرج است و آن را «هرج و مرج سازمان يافته» ناميده اند، ارايه شده است .وقتي مارچ و اولسن از استعاره سطل آشغال براي تصميم گيري سازماني استفاده كردند، نمي خواستند بوي بد، آشغال يا مواد بي ارزش راتداعي كنند بلكه در واقع مي خواستند اين احساس را منتقل كنند كه چگونه جلسات تصميم گيري درگردهماييها به مكاني تبديل مي شوند كه مشكلات ، راه حلها و مشاركت كنندگان در آن ريخته مي شوند(مریدی، 1391). اين الگو مناسب با سازمان هايي است كه در آن ها فناوري ها نامشخص اند، مشغله دست اندركاران با توجه به ميزان كار و زمان انجام شده در نوسان است، از اهداف، مشكلات، راه كارها و راه حل ها تعريف درستي ارايه نشده، گزينه ها نامتجانس اند و كاركنان به طور مستمر جابجا مي گردند. اين الگو سبد زباله ناميده مي شود تا بر تصادفي بودن فرايند تصميم گيري تأكيد نمايد. به عبارتي، اين الگو اظهار مي دارد كه سازمان ها از منطق پيروي نمي كنند و تصميمات تا اندازه اي به صورت تصادفي اخذ مي گردد(مدهوشي، 1381).

مارچ و اولسون با این فرض شروع کردند که در مدل‌های دیگر مسائلی مانند تعمد، درک مسایل و قابلیت پیش‌بینی و روابط میان بازیگران مطرح است که اصولاً در واقعیت اثری از آن‌ها نیست. به اعتقاد آن‌ها، تصمیم‌گیری فرآیندی کاملاً مبهم و غیرقابل پیش‌بینی است که تنها به صورت تصادفی درصدد یافتن هدف و ابزارهایی برای تحقق آن هدف است. اين روش برخلاف روش هاي تدريجي و كارنگي كه به چگونگي فرآوري يك تصميم يكه مي پرداخت، با جريان هاي متعدد تصميمات در سازمان سرو كار دارد. اين روش كمك مي نمايد تا به تمام سازمان و تصميماتي كه متواترا توسط مديران اخذ مي شود، فكر نمود(دفت، 2000).[1] در واقع اين مدل براي توضيح تصميم گيري در سازمانهايي كه داراي عدم اطمينان مفرط هستند، توسعه يافته است. جيمز مارچ و جان اولسن، شرايط عدم اطمينان زياد را به آنارشي سازمان يافته تعبير نمودند منظور از اين مفهوم آن است كه سازمانهايي كه بصورت عالي سيستماتيك و نظام يافته هستند، در عين حال داراي يك نظام سلسله مراتبي سنتي مسئوليت و اختيار براي تصميم گيري نيستند(مارچ و اولسن، 1974).  

گونه­ای از نظريه هاي سازماني و مديريت با نگرش سيستم باز و قائل شدن به سرشتي اجتماعي براي رفتارهاي سازماني شكل گرفته اند. نظريات علمايي چون مي ير و روان، سالان سيك و پفر تأكيد بسيار بر محيط داشته و اين پيش فرض را كه سازمانها رفتار و عمكردي عقلايي و منطقي دارند شديداً مورد ترديد قرار داده اند. سازمانها هدف اصلي خود را كه بقاست دنبال مي كنند و ساير اهداف كه در فلسفه سازمان منطقي به نظر مي رسند مانند كارايي و بهره وري در اين ميان جنبه ثانويه پيدا مي كند. برخي سازمانها كه در محيط هايي كاملاً سياسي و نهادي قرار گرفته اند، براي ادامه حيات، خود را با هنجارهاي نهادي و معيارهاي سياسي منطبق مي سازند و ضرورتاً توليد كارآ و خدمت دهي مؤثر براي ادامه كار آنها نقش حياتي ايفا نمي كند. بنابراين رفتار عقلايي و منطقي در سازمانها كه در گونه قبل مدنظر بود جاي خود را به نوعي رفتار اجتماعي- سياسي مي دهد. مارچ و اولسون محيط سازمانها را پر از ابهام و پيچيدگي دانسته و پيش بــيني مي كنند در چنين فضايي تصميم گيري عقلايي كاربرد چنداني ندارد(الوانی،8413).

يادگيري سازماني فرايندي است كه طي آن با تغيير قوانين و راهبردهاي سازماني، نتايج بهبود مي‌يابد و پيامدهاي مطلوب حاصل مي‌شود؛ به عبارت ديگر، يادگيري سازماني فرايندي است كه منجر به روزرساني و تغيير مدل‌هاي ذهني مشترك سازمان مي‌شود(چو[1]، 2004). آرجریس و اسکون (1987) یادگیری سازمانی را به عنوان کشف و تصحیح خطا تعریف نموده­اند. فایول و لایلز[2](1985) معتقدند که یادگیری سازمانی، فرآیند بهبود اقدامات سازمان از طریق دانش و شناخت بهتر است(دریجر،2000). اشونت (1993) یادگیری سازمانی را به مثابه سیستمی از اعمال، بازیگران، نشانه­ها و فرایندهایی می­داند که سازمان را قادر به انتقال دانش با ارزش می­کند که در نتیجه منجر به افزایش ظرفیت انطباقی بلندمدت سازمان می­گردد(کروسان[3]،1999). روبست و بوچل[4](1997) یادگیری سازمانی را چنین تعریف می­کنند" توانایی یک سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح آنها و همچنین تغییر در دانش و ارزشهای سازمان به طوری که مهارتهای جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای کار ایجاد شود"(پمبرتون،2000). با توجه به تعاريف بالا مي‌توان گفت كه يادگيري سازماني يك وضعيت ثابت يا هدف محدود نيست؛ بلكه فرايند مستمر تطبيق با شرايط محيطي و تكامل است كه طي آن گروه‌هاي درون سازمان تشويق مي‌شوند مهارت­ها، دانش و اجماع درباره مقصد سازمان را توسعه دهند(بيركتاراوغلو و كوتانيز، 2003). در مجموع ملاحظه مي‌شود كه يادگيري سازماني به عنوان راهي تعريف شده است كه طي آن سازمان‌ها به توليد، تكميل و سازماندهي دانش پرداخته و فعاليت‌هاي خود را براساس آن عادي مي‌كنند و آن را وارد فرهنگ خود مي‌نمايند(مهرا و داوان[5]، 2003).

در تعريف يادگيري همانند بسياري از مفاهيم علمي ديگر، صاحب نظران تعاريف فراواني را ارائه كرده اند« استيفن. پي.رابينز»[1]1 يادگيري را چنين توصيف مي‌كند« يادگيري عبارت است از هر نوع تغيير در رفتار كه در نتيجه تجربه رخ مي‌دهد»(رابینز، 1991). يكي از تعـاريفـي كـه مـورد قبـول بسـياري از محقـقان يادگـيري است تعـريف ارائه شده در«دايره المعارف بريتانيكا» است كه به اين شرح است:يادگيري عبارت است از تغييرات نسبتا پايداري كه در رفتار بالقوه فرد در اثر ممارست و تمرين حاصل مي شود.