مدیران خوب باعث جذب نیرو می‌شوند، برانگیزاننده عملکرد، تعهد و ماندگاری نیروها است و نقشی اساسی در حداکثر نمودن سهم کارکنان در موفقیت سازمان دارند. مدیران ضعیف، در مقابل، همه این موارد را دچار مشکل می‌کنند. آن‌ها با هزینه‌های خروج کارکنان و سوزاندن فرصت‌های سازمان بیش از آن چه تصور کنید به بنگاه شما آسیب می‌رسانند.

جویندگان کار از سطح مبتدی گرفته تا مدیریتی بیشتر از هر جنبه دیگر یک شغل آینده‌نگر به فرصت‌های یادگیری و توسعه توجه می‌کنند. این کاملاً منطقی است، از آن جایی که یادگیری مستمر یک استراتژی کلیدی برای خلق یک حرفه پایدار است. بخش عمده (حتی تا ۹۰%) یادگیری و توسعه در برنامه‌های آموزش رسمی صورت نمی‌گیرد بلکه حین کار حاصل می‌شود – از طریق چالش‌های جدید و فعالیت‌های توسعه‌نگر، بازخوردهای توسعه‌نگر، گفتگوها و مربی‌گری؛ بنابراین، مدیران مستقیم کارکنان اغلب مهم‌ترین توسعه‌دهندگان آن‌ها هستند. در نتیجه، یک معیار مهم متقاضیان کار این است که با افرادی کار کنند که برایشان قابل احترام هستند و می‌توانند از آن‌ها چیزی یاد بگیرند. از دیدگاه یک متقاضی کار، رئیس آینده‌نگر او مهم‌ترین فرد در سازمان است.

مدیران همچنین تأثیر به سزایی در خروج و حفظ کارکنان دارند. دلیل شماره یک این که کارکنان شغل خود را ترک می‌کنند رابطه نامناسب با مدیران مستقیمشان بوده است. هیچ کس نمی‌خواهد برای رئیسی کار کند که به توسعه و پیشرفت او هیچ توجهی ندارد، به او کمک نمی‌کند تا مهارت‌هایش را ارتقاء دهد و مهارت‌های جدیدی یاد بگیرد و عملکرد او ارزش‌یابی نمی‌کند. البته این چیزی نیست که کارکنان هنگام ترک سازمان می‌گویند. به هر حال چه کسی می‌خواهد همه پل‌های پشت سر خود را خراب کند؟ در عوض، آن‌ها می‌گویند به خاطر یک فرصت بهتر در جای دیگری سازمان را ترک می‌کنند؛ و آن چه اتفاق می‌افتد این است که سازمان‌ها از آسیبی که مدیران نالایق وارد می‌کنند آگاه نمی‌شوند.

صرف‌نظر از این که چه انتظارات دیگری از مدیران خود دارید، تسهیل در امر یادگیری و توسعه کارکنان باید یک مهارت غیرقابل‌بحث باشد. تیم تحلیلی گوگل اطلاعات مربوط به هزاران کارمند را بررسی نمود تا دریابد برجسته‌ترین ویژگی اثربخش‌ترین مدیرانش چیست. تعلیم دادن (coaching) در صدر فهرستی قرار گرفت که کمک کردن به توسعه شغلی نیز در آن قرار داشت. پژوهشی که از سوی موسسه گالوپ انجام گرفت نیز به نتایج مشابهی دست پیدا کرد. گروه‌های کاری که در آن‌ها کارکنان بیان می‌کردند سرپرست آنان (یا شخص دیگری در محل کار) به آن‌ها به عنوان یک انسان توجه می‌کند، با آن‌ها درباره توسعه شغلی‌شان صحبت می‌کند، آن‌ها را تشویق به پیشرفت می‌کند و فرصت‌هایی برای یادگیری و رشد برای آن‌ها فراهم می‌کند، خروج کارکنان پایین‌تر، رشد فروش بالاتر، بهره‌وری بیشتر و وفاداری مشتری بالاتری داشتند.

آیا چیزی درباره اصل پیتر (Peter Principle) شنیده‌اید؟ این اصل به فرایندی اشاره دارد که در آن کارکنان به دلیل نشان دادن شایستگی در یک شغل به شغل بالاتر می‌روند؛ و این روند تا آن جا ادامه می‌یابد که کارمند به حد بی‌کفایتی در یک شغل می‌رسد. نتیجه قابل پیش‌بینی این الگو این است که در طول زمان، یک سازمان مملو از مدیرانی می‌شود که کارشان را خوب انجام نمی‌دهند. سازمان شما نمی‌تواند چنین پیامدی را بپذیرد.

برای این که مدیران به یک توسعه‌دهنده فوق‌العاده کارکنان تبدیل شوند باید تمرکز خود را از «چه کاری کنم تا اعضای تیمم عملکرد عالی داشته باشند؟» به «چه کاری کنم تا اعضای تیمم عملکرد عالی داشته باشند در عین این که به آن‌ها کمک کنم رشد کنند؟» گسترش دهند. مدیران زرنگ می‌دانند خوب عمل کردن در مورد بخش دوم پرسش آخر به آن‌ها کمک می‌کند تا بخش اول را نیز پاسخ دهند.

بهترین مدیران می‌پرسند، «چگونه می توانیم نقاط قوت، علایق و اشتیاق کارکنان را به کار گیریم تا ارزش بیشتری برای سازمان ایجاد کنیم؟» پیوند دادن سیستماتیک عملکرد سازمانی با اهداف توسعه فردی در جستجو برای فرصت‌های یادگیری و راه‌های بهتر کار کردن مشخصه سازمان‌هایی است که در آن‌ها فرصت‌های شغلی پایدار جریان دارد؛ این پرسشی نیست که مدیران سعی می‌کنند به تنهایی به آن پاسخ دهند؛ بلکه، به طور مستمر آن را با اعضای تیم خود به بحث می‌گذارند.